Rezultatele, publicate într-o serie de studii Early Advantage („Avantaj timpuriu”), au identificat patru lecții cheie.

1 Contexte diferite, sisteme diferite

În toate țările studiate, sistemele ECEC reflectă și afectează două tipuri de contexte:
• socio-cultural (valori, credințe, tradiții, religii) și
• econo-politic (demografie, gândire/mișcări sociale, conducere guvernamentală, finanțare).

Contextul socio-cultural ajută la modelarea design-ului și a orientării pedagogice a serviciului. De exemplu, atunci când angajamentele față de valorizarea, încrederea și întreținerea copiilor fac parte din ideologiile țărilor – și uneori sunt reflectate în constituțiile acestora – serviciile tind să fie mai universal disponibile și sunt însoțite de mai puțină răspundere guvernamentală. Contextul econo-politic influențează disponibilitatea finanțării pentru sistemele ECEC, traiectoria și natura implementării lor. De exemplu, în timpul crizelor sociale, când este nevoie de femei în cadrul forței de muncă, finanțarea pentru îngrijirea copiilor poate crește semnificativ.
Țările studiate diferă radical între ele în ceea ce privește contextul. Finlanda, de exemplu, furnizează cele mai multe servicii prin ofertă din sectorul public, de mari dimensiuni, astfel că ECEC este aproape integral finanțată din fonduri guvernamentale; dimpotrivă, cele trei țări asiatice, care funcționează sub o strategie fiscală condusă de piață, se bazează mai mult pe serviciile private.

2 Multe servicii, multe strategii

Serviciile pentru copiii mici și familiile lor sunt furnizate din belșug în țările studiate; acestea includ programe de vizite la domiciliu, politici de concediu familial plătit, subvenții pentru îngrijire medicală, sprijin pentru părinți, îngrijirea copiilor, creșă, formarea cadrelor didactice, sprijin pentru familiile în situații de risc și eforturi privind tranzițiile.
Furnizarea serviciilor în aceste țări prezintă trei mari caracteristici comune. În primul rând, încep devreme: majoritatea țărilor oferă îngrijire pre și perinatală pentru mame și familii. În al doilea rând, furnizarea continuă pe toată durata dezvoltării copiilor, cu programe adecvate vârstei și eforturi privind tranzițiile care sprijină bebelușii, copiii mici, preșcolarii și copiii în primii ani de școală primară. În al treilea rând, serviciile sunt supravegheate de mai multe ministere și de obicei, sunt finanțate în mod divers utilizând strategii a tât de cerere, cât și de ofertă.

Există și diferențe remarcabile în ceea ce privește furnizarea serviciilor. Unele țări acordă prioritate mai mare primilor ani de viață, altele a nilor imediat anteriori intrării în sistemul de educație formală. Metoda și ritmul organizării, livrării și evaluării programelor și politicilor variază de asemenea.

3 Componente clare și comune

Contextul are importanță: nicio țară nu poate adopta sistemul altei țări fără modificări. Totuși, sistemele de înaltă calitate au elemente comune structurale și funcționale. The Early Advantage („Avantajul timpuriu” – Kagan, 2018; Kagan și Landsberg, 2019) a identificat 15 „componente” sistemice și le-a organizat în cinci piloni:
• fundamentarea puternică a politicilor recunoscând contextul și nevoile unice ale părților interesate și ale publicului
• servicii cuprinzătoare, finanțare suficientă și mecanisme de conducere coordonată
• cadre didactice și familii informate și bine susținute, care pot forma o comunitate prin implicare și conducere eficientă;
• pedagogie informată, individualizată și continuă care promovează experiențele de învățare centrate pe copil
• colectare și utilizare eficientă a datelor pentru ameliorarea politicilor și programelor.

4 Planuri pentru sinergie

Cel mai important, țările de succes fac eforturi strategice pentru a crea armonizări structurale și funcționale între serviciile lor pentru copilăria timpurie. Ele înțeleg că munca unui pilon sau a unei componente le afectează pe celelalte, astfel încât ele planifică pentru sinergii care întăresc sistemul ca întreg.
De exemplu, fiecare dintre țările studiate are un cadru național de curriculum – o politică mandatată sau un document îndrumător adoptat care schițează cum și ce ar trebui să învețe copiii. Aceste cadre aliniază curricula dintre programe și adesea îndrumă politicile și practicile asociate diferitelor compontente sau piloni (cum ar fi modelarea standardelor de dezvoltare profesională, stabilirea criterilor pentru monitorizarea programelor și oferirea de stimulente fiscale). Planificând pentru sinergie între piloni și componentele esențiale, țările obțin o integrare filosofică și practică a ECEC de grad mai mare. Mai mult, ele obțin și rezultate sistemice – calitatea, echitatea, sustenabilitatea și eficiența serviciilor – în mod mult mai eficient și eficace decât prin concentrarea pe o singură componentă sau un singur pilon.

În concluzie, împărtășind aceste patru lecții și abordând pilonii și componentele esențiale, țările pot dobândi detalii utile și strategice pentru crearea tipurilor de servicii eficiente pentru copilăria timpurie de care au nevoie societățile lor și pe care le merită copiii.

Scalarea inițiativelor de dezvoltare pentru copilăria timpurie prezintă provocări: costurile adesea rămân ridicate; investițiile în copilăria timpurie concurează cu alte priorități; lipsa de încredere sau subminarea pot împiedica inițiativa în comunitățile fragile; s-ar putea ca programele să nu ajungă la grupurile sau cartierele dorite; nu există întotdeauna suficient personal cu abilitățile sau aptitudinile potrivite; eficientizarea poate fi dificilă în cadrul diferitelor departamente. Programul Universității Princeton de Inovație pentru Societăți de Succes (Innovations for Successful Societies – ISS) a dezvoltat studii de caz revizuite de către LSE Cities, care prezintă modul în care patru orașe partenere ale inițiativei Urban95 a Fundației Bernard van Leer – Tel Aviv (Israel), Tirana (Albania), Boa Vista (Brazilia) și Recife (Brazilia) – au abordat aceste provocări de coordonare și livrare.

Urban95 urmărește să integreze serviciile pentru copilăria timpurie și să facă mai ușoară și mai sigură accesarea destinațiilor specifice pentru persoanele care îngrijesc bebeluși și copii mici, cu locuri de joacă pe traseu, convenabil plasate. În acest mod, un oraș poate ameliora accesul la programele pentru dezvoltarea timpurie; poate ajuta furnizorii privați, non-profit și publici să-și scadă costurile și să se extindă; de asemenea, poate ajuta familiile cu bebeluși și copii mici să profite de oportunitățile de învățare din mediul lor. Urban95 le oferă copiilor o „voce” care poate ajuta la accelerarea schimbării în privința provocărilor urbane de durată, de la calitatea aerului la furnizarea unui spațiu public.

Acest efort de a integra furnizarea de servicii cu tipul de planificare urbană asociată în general cu mediul construit al orașului, necesită capacitatea de a promova colaborarea susținută la nivele multiple și în cadrul mai multor departamente. Urban95 are ca scop dezvoltarea abilităților necesare de conducere, de gândire strategică și de alte tipuri, de care este nevoie pentru a aduce la scară largă inițiativele centrate pe copilăria timpurie. Aceasta implică obținerea de autorizații pentru modificări atât în cadrul serviciilor, cât și al peisajului stradal, stabilirea de obiective de colaborare, susținerea beneficiilor sociale și de mediu mai largi asociate cu investițiile în copilăria timpurie, construirea înțelegerii și accelerarea ritmului de lucru între membrii personalului de la nivel municipal, lucrul strâns cu comunitățile, menținerea în contact și colectarea informațiilor necesare pentru politicile bazate pe dovezi.

Idei valoroase

Studiile de caz ale Princeton ISS aduc în lumină lecții pozitive învățate în ultimii doi ani, precum și unele zone în care progresul s-a dovedit mai dificil, dar în care ideile bune pot face o mare diferență.

În toate cele patru orașe, primarul și directorul executiv au jucat un rol important, oferind sprijin și uneori intervenind pentru a convinge șefi de departamente sau acei membri sceptici ai consiliului să coopereze.

În Boa Vista și Tirana, primarii au condus adoptarea programului și au devenit imaginea sa publică. În Tel Aviv, schimbarea s-a produs de la bază. Ofițerii municipali au organizat sprijinul între departamente și au mobilizat rezultate ale proiectelor inițiale pentru a ajuta primarul să vadă potențialul inițiativei și să-și respecte angajamentul. Motivațiile și teoriile despre schimbare ale primarilor au variat, dar în toate cazurile sprijinul lor a fost hotărâtor.

Tirana a creat structuri noi de finanțare și livrare a programului, în timp ce Tel Aviv, Boa Vista și Recife și-au folosit experiența din programe anterioare și fundații existente ca destinatari ai fondurilor externe, aducând împreună parteneri, monitorizând rezultatele și maximizând șansele ca politica să fie susținută și la schimbarea administrației.

Cele patru studii de caz oferă idei valoroase pentru viitor privind includerea programelor pentru copilăria timpurie în structuri integrate de conducere, ajutând la aducerea copilăriei timpurii în fluxul de lucru al departamentelor primăriei. Colaborarea eficientă și două tipuri de integrare a guvernării sunt esențiale pentru scalarea serviciilor și inițiativelor pentru copilăria timpurie: mai întâi, integrarea orizontală între departamente; și în al doilea rând, dar într-un grad mai redus, cea verticală între nivelurile local și național.

Conducerea orașului a coordonat de obicei Urban95 printr-o echipă restrânsă, însărcinată cu monitorizarea implementării, rezolvarea de probleme și planificarea. În Recife, primarul a împuternicit un șef de personal să aducă împreună șefii de departamente și să amelioreze continuu programul prin monitorizarea atentă a intervențiilor. Tel Aviv a atribuit responsabilități similare unor membri de personal ce operau în cadrul unui departament în locul biroului primarului. Încrederea reciprocă și conexiunile puternice între departamente au fost un important mod de a întări integrarea orizontală în Tel Aviv, cu persoanele cheie acționând ca mediatori între departamente.

Recife și Boa Vista arată cum proiectele Urban95 pot fi scalate mai eficient atunci când politicile naționale sprijină deja investițiile în copilăria timpurie. Corelarea programului Urban95 cu politicile naționale existente în Brazilia, așa cum s-a făcut în Boa Vista, poate ajuta la accelerarea schimbării. În Tel Aviv, absența politicilor naționale a încetinit inițial răspunsul orașului. Totuși, divizarea autorității între nivelurile local și național au modelat ulterior programul dezvoltat.

În toate situațiile, oficialii orașului au indicat impactul pozitiv al vizitelor de studiu și al atelierelor aplicate de educație asupra depășirii scepticismului membrilor cheie ai personalului. Funcționarilor publici li s-a părut adesea greu de înțeles motivația colaborării cu ONG-uri sau ofițeri de sănătate publică sau educație în cadrul proiectelor pentru copiii sub trei ani, astfel că observarea unui exemplu practic a adus la viață ideile abstracte. Atelierele au ajutat la dezvoltarea ideilor și la generarea entuziasmului. În unele cazuri, comunicarea ocazională cu oficialii din alte orașe a ajutat la menținerea avântului.
În toate cazurile, conducătorii au utilizat programe-pilot sau un set inițial de investiții pentru a ajuta la formarea sprijinului public. Atât Tirana, cât și Tel Aviv au implementat primele investiții în locuri de joacă în zone centrale ale orașului, ceea ce a ajutat la aducerea intervențiilor pentru copilăria timpurie în centrul atenției.

În cartierele fragile sau lipsite de încredere, oficialii publici au găsit de ajutor să lucreze cu organizațiile non-profit existente, care aveau deja cunoștințele formate și beneficiau de încrederea cetățenilor. În Recife, de exemplu, o rețea de agenți de pace comunitari s-a dovedit neprețuită pentru simularea înțelegerii și acompanierea copiilor și a celor care îi îngrijeau către centrul de servicii, localizat în clădirile acesteia.
Insuflarea unui simț civic de răspundere pentru întreținerea spațiilor și de respect pentru încetinirea traficului a reprezentat inițial o provocare pentru unele municipalități: imediat ce se crea un părculeț, vandalii distrugeau echipamentul.
Treptat, municipalitățile afectate au început să se adapteze, încercând să insufle spiritul civic, achiziționând echipament mai rezistent, sau o combinație a acestora.

Puncte de discuție sensibile

Studiile de caz relevă unele dificultăți comune și încercări de soluții. Orașele participante au dat prioritate mai mare acțiunii decât evaluării, ceea ce era de înțeles. Totuși, fără un efort inițial de a gândi în avans despre cum se evaluează performanța, în majoritatea orașelor lipseau datele de pornire și existau dovezi limitate despre impactul stadiului inițial sau intermediar, pe care le puteau expune votanților sau pe care le puteau utiliza în luarea deciziilor. Când echipele de lucru s-au decis asupra unor indicatori, provocarea următoare a fost să convingă furnizorii primari din birourile ONG sau guvernamentale să colecteze și comunice informațiile necesare. Mulți dintre aceștia erau prea ocupați și în multe cazuri echipa de inovație nu a reluat comunicarea. Au fost, totuși, unele excepții: Tel Aviv a obținut asistența furnizorilor de servicii în administrarea de chestionare pentru părinții care le utilizau serviciile și au sugerat moduri creative de colectare a datelor, precum vizite la fața locului pentru numărarea oamenilor care frecventau un loc de joacă sau parc. Aceste experiențe indică importanța viitoare a dezvoltării proceselor de evaluare ca parte a conceptului de program, înainte ca investițiile să fie finalizate.

Unele dintre orașe au implicat parteneri universitari și studenți voluntari care să asiste colectarea datelor, dar adesea aceste colaborări au funcționat mai puțin bine decât se aștepta. Deși studenții s-au dovedit de ajutor pentru operațiile de cartografiere de o zi sau două cu instrucțiuni atente, alte forme de participare a studenților au fost mai greu de gestionat deoarece aceștia și profesorii lor aveau cerințe de timp concurente. Sarcinile scurte, intensive și bine definite cu potențial de câștig pentru cercetare – sau angajamente plătite pentru anumite roluri – ar putea fi mai promițătoare.
Colectarea de dovezi ar fi putut să ajute la atenuarea unei alte probleme: gestionarea riscului de politizare și consolidarea sustenabilității. Deși primarii doreau să poată demonstra realizări convingătoare și concrete, ei trebuiau și să reducă riscul de identificare a proiectului cu propriul partid politic, ceea ce ar fi însemnat un efect de scurtă durată dacă alt partid venea la conducere. În unele cazuri, plasarea responsabilității pentru unele aspecte ale programului într-o fundație sau un parteneriat al orașului a ajutat la consolidarea sustenabilității prin îmbunătățirea continuității de personal și prin oferirea unui for neutru de evaluare a rezultatelor.

În unele cazuri, statutele naționale desemnate pentru a minimiza politizarea interziceau investițiile noi sau recepționarea de fonduri externe în lunile premergătoare alegerilor. Aceasta a creat o provocare pentru planificare. Pentru a evita întârzierile transferurilor de fonduri sau ale execuțiilor proiectelor, echipele de proiect au trebuit să se pregătească atent și să se asigure că toate operațiunile programate pentru perioada dinaintea alegerilor începeau înaintea acestora.

Probleme viitoare ale scalării

Aici la Princeton ISS am considerat că este o idee inovatoare să utilizăm planificarea urbană și coordonarea serviciilor pentru a ajuta la scalarea serviciilor pentru familiile cu copii mici care nu aveau acces la acestea. Dacă va funcționa depinde nu doar de coordonarea municipală – pe care s-au concentrat studiile noastre – ci și pe momentul ales, pe creativitate și pe alinierea programelor la nevoile existente. Trebuie luate în calcul șase probleme.

1 Schimbări de infrastructură
Nu este ușor sau ieftin să modifici lucrări publice, precum trotuare sau străzi. Oportunitățile apar în cursul extinderii sau al reabilitării, astfel încât succesul acestei abordări a scalării ar putea depinde parțial de coincidența în timp și spațiu a acestor oportunități cu prioritățile programului. Acestea fiind spuse, sunt posibile și soluții creative: de exemplu, în timp ce Tirana s-a implicat în modificări majore ale spațiului public, Tel Aviv a experimentat parcurile temporare, încetinirea traficului pe străzile frecventate de părinți și transformarea chioșcurilor mici în spații cu jucării educative, ceea ce necesita o investiție mult mai mică în infrastructura de durată.

2 Localizarea investițiilor
Locațiile de investiție, fie ele elemente de infrastructură permanentă sau parcuri temporare, aduc mai departe provocări. Tirana și Tel Aviv au investit inițial în spațiile publice cele mai proeminente sau centrale ale orașului. S-ar putea face referire la această strategie ca „urbanism de campanie”, în care investițiile sunt făcute pentru a atrage atenția publicului și a presei. Această abordare poate fi un mod util de a da un imbold inițial al programului, ca în cazul Tel Aviv, dar se confruntă cu riscul rezistenței publice, ca în cazul Tiranei. Mai mult, deși investițiile foarte vizibile în locații faimoase ale orașului pot să crească baza sprijinului public, ele sunt și vulnerabile la critici despre neglijarea familiilor nevoiașe. Echilibrarea balanței pentru dobândirea sprijinului cu nevoia de a extinde serviciile către cartierele mai sărace este una dintre cele mai grele decizii de luat pentru conducătorii Urban95.

3 Resurse umane
Studiile de caz nu au abordat costurile și calitatea personalului, care ar putea deveni impedimente semnificative în calea extinderii, în funcție de condițiile pieții muncii și a ratei de utilizare a serviciilor. O soluție în Tel Aviv a fost să integreze programul cu alte proiecte și planuri dezvoltate de către departamente, facilitând o utilizare mai eficientă a resurselor.

De exemplu, conducătorii de proiect au realizat că o parte din stimularea intelectuală necesară dezvoltării timpurii ar putea avea loc fără asistență profesionistă în contextul parcurilor și al locurilor de joacă din oraș, unde se făceau deja investiții. Orașul a încurajat părinții aflați la primul copil să instaleze o aplicație pentru telefoanele inteligente, Digitaf, care facilita legăturile între persoanele care îngrijesc copii și o varietate de programe, ajutând la scăderea nevoii de personal prin asistența reciprocă. Această opțiune s-ar putea dovedi utilă în alte țări cu acces larg la tehnologie.

4 Optimizarea furnizării serviciilor
Doar în puține cazuri orașele au experimentat în mod cuprinzător gruparea unor servicii multiple în „zone prioritare” sau modularea orarelor clădirilor sau a rutelor de transport public. Co-localizarea serviciilor și utilizarea clădirilor precum școlile ca loc de desfășurare a serviciilor după ore au potențialul de a crește accesul și a scădea costurile de operare pe termen lung. Totuși, există costuri inițiale. Orașele selectate de noi au urmat aceste opțiuni doar în mod limitat, probabil din cauza informațiilor inițiale necesare planificării și coordonării.

5 Alte sectoare
Identificarea co-beneficiilor ar putea ajuta la scalarea acestor tipuri de inițiative pentru dezvoltarea timpurie pe viitor. De exemplu, adoptarea punctului de vedere al copilului ajută la îmbunătățirea accesului pietonal și a calității aerului, în timp ce concentrarea pe aceste două probleme ajută la ameliorarea vieții copiilor. Lărgirea scopurilor programelor Urban95 extinde coaliția de sprijin și crește probabilitatea de investiție din partea factorilor de decizie. Abordarea co-beneficiilor este un mod din ce în ce mai popular pentru conducătorii orașelor de a introduce inițiative sociale sau de mediu noi, care ameliorează și rezultatele altor sectoare din oraș.
Aceasta încurajează colaborarea în locul competiției între departamentele unui oraș și în particular în privința resurselor folosite în comun de aceste departamente.

6 Sustenabilitate: de la schimbarea instituțională la schimbarea de comportament
În final, scalarea va depinde de cât de bine orașele pot insera programele în procesele și serviciile municipale. O primă abordare este cea juridică: Recife, de exemplu, a creat o lege care autorizează orașul să cheltuiască resurse pentru sprijinirea dezvoltării timpurii în activitățile sale, inclusiv investiții în spațiul public pentru a marca aniversarea de 500 de ani a orașului. Totuși, sustenabilitatea va necesita schimbarea culturii prin stimularea înțelegerii publice largi referitoare la modul în care programul creează valoare pentru comunități.

Succesul sau eșecul fiecăreia dintre aceste șase provocări și oportunități depinde de abilitatea de colaborare între departamente guvernamentale și de evaluare a costurilor și beneficiilor cu acuratețe, folosind dovezi. În etapa următoare, orașele prezentate în studiile de caz vor ajuta la inspirarea altora.

A doua etapă a programului urma să fie un „laborator de inovații”, în care am fi lucrat cu un grup de asistenți medicali utilizând metodele de Gândire Proiectivă, pentru a dezvolta moduri inovatoare ca Tipat Halav să promoveze comportamentele pozitive de creștere a copiilor. Odată ce pandemia a forțat anularea întâlnirilor față în față, am fost confruntați cu o dilemă. Pe de o parte, consideram că era deosebit de important să menținem ritmul și continuitatea întâlnirilor. Pe de altă parte, consideram că era necesar ca întâlnirile pentru laboratorul de inovație să aibă loc față în față. Ne era dificil să ne imaginăm că se vor desfășura la fel de bine online.

Eram conștienți și de faptul că participanții, ca asistenți medicali din sistemul public, vor fi în centrul furtunii Covid-19 și le va fi greu să aibă dispoziția necesară pentru a se concentra pe program. Centrele Tipat Halav au rămas deschise pe toată durata restricțiilor de mobilitate, în timp ce majoritatea serviciilor din comunitate erau închise. Asistenții medicali au fost instruiți să reducă întâlnirile față în față la minimul unui consult neonatal și al vaccinărilor și să utilizeze alte metode de comunicare și asistență după nevoie.

Am decis în schimb să începem o serie de „webinarii” (seminarii online) pentru asistenți pe teme legate de provocările unice ale muncii lor pe durata pandemiei. Cum să-i implice pe părinți în mod eficient atunci când vizitele sunt scurte iar părinții sunt îngrijorați și izolați? Cum să gestioneze stresul și nesiguranța? Cum să practice îngrijirea de sine? Cum să adreseze provocările manageriale? În cadrul acestor întâlniri am combinat cunoștințele și abilitățile cu spațiul pentru practica reflectivă și sprijinul colegial. Participarea a fost voluntară – fie pe durata orelor de muncă, fie seara – și atât rata de participare, cât și cea de implicare au fost crescute.

Întâlniri pe Zoom cu părinții

Având experiența acestor întâlniri, una dintre asistente a considerat că ar avea sens să utilizeze o platformă similară pentru grupul de mame pe care îl conducea de obicei la centru. A ținut o serie de întâlniri online pentru mamele tinere, obținând reacții calde și pozitive. Izolate de sistemele de sprijin familial și din comunitate, participantele aveau nevoie deosebită de conectare, îndrumare și sprijin.

În câteva săptămâni, s-au alăturat inițiativei alți asistenți medicali din district, precum și asistenți și manageri din alte zone. Extinderea grupurilor online de părinți a făcut parte dintr-o mișcare mai largă de webinarii, întâlniri și terapie online. Întâlnirile aveau de obicei o structură și acopereau o gamă largă de subiecte precum atașamentul părinte-copil, alăptarea, promovarea dezvoltării copiilor prin joacă, introducerea alimentelor solide și chiar pregătire de acordare a primului ajutor.

Pe măsură ce asistenții medicali vorbeau în webinariile noastre despre experiențele lor de a coordona grupuri de părinți pe Zoom, am sesizat o oportunitate de a promova ceva potențial important pentru serviciu și dincolo de pandemie. Am discutat ideea de scalare a inițiativei locale și am primit încurajararea fundațiilor care sprijină programul și a partenerilor noștri din Ministerul Sănătății. Am invitat toți asistenții medicali din cadrul programului să se alăture inițiativei, iar 20 dintre ei ni s-au alăturat. Le-am oferit o scurtă pregătire despre cum să conducă un grup online și sprijin tehnic continuu, dezvoltare a conținutului și supraveghere.

Au existat unele obstacole și planurile s-au modificat de câteva ori, dar am lucrat cu asistenții pe dezvoltarea conținuturilor și acum ei conduc grupuri online de părinți cu regularitate. Dacă rezultatele acestui pilot continuă să fie de succes, ele vor întări argumentele pentru investiția guvernamentală în „telesănătate” ca un serviciu complementar al Tipat Halav.

Lecții pentru a face față schimbării

Planurile de digitalizare pentru unele dintre serviciile Tipat Halav s-au aflat de mult timp pe agenda Ministerului, ca răspuns la solicitări din partea părinților,
dar s-au dovedit întotdeauna dificil de depășit obstacolele politice, birocratice și tehnologice. Unele dintre centre nu au internet de mare viteză, de exemplu, așa că majoritatea asistenților care au lucrat prin Zoom pe durata pandemiei se conectau de acasă. Programul a oferit tablete pentru asistenții din programul pilot ca soluție tehnologică pe termen scurt, în timp ce Ministerul Sănătății lucrează în paralel la conectarea centrelor și dezvoltarea unei soluții pe termen mai lung bazată pe o platformă online utilizată de alte organizații de sănătate din Israel.

Forțând experimentarea la nivelul oamenilor de rând, criza Covid-19 accelerează în mod neașteptat schimbări planificate pentru termen lung. Astfel, ne învață cum să gestionăm schimbarea și inovația.
Am văzut diferențe între districte și zone privind resursele disponibile, flexibilitatea și spiritul inovator. Am învățat că este mai ușor și eficient să lucrăm la nivel local cu districtele cele mai inovatoare și capabile decât să începem prin a lucra direct la nivel național. Oamenii de rând erau înaintea celor sus-puși – dar pentru ca inovațiile locale să aibă succes la scară mai largă, conducerea trebuie să lucreze la nivel central. Oamenii de rând pot stabili drumul pe care li se vor alătura celor aflați mai sus în ierarhie.

Privind mai larg, succesul primei faze a programului Israeli Nurse Leadership a reprezentat un factor semnificativ în crearea condițiilor pentru schimbare. Într-o perioadă relativ scurtă, am stabilit un grup foarte motivat și puternic. Învățând împreună, participanții și-au dezvoltat un limbaj, o istorie și o agendă comune. Erau entuziaști, dedicați și dornici de a se menține în legătură chiar trecând prin dificultățile izolării și restricțiilor de mobilitate. La fel de important, programul a reușit și să câștige încrederea serviciilor de sănătate publică și a administrației asistenților, astfel că erau mulțumiți ca noi să lucrăm independent. Aceasta este o bună demonstrație despre cum investiția în relații poate susține și reziliența pe timp de criză.

În final, am învățat să nu subestimăm ceea ce se poate împlini. La începutul perioadei Covid-19, ne era imposibil să ne imaginăm programul funcțional într-un format online – dar acum el nu doar funcționează bine, ci a stimulat și inovații ulterioare pentru dezvoltarea de noi soluții de a promova comportamentele pozitive de creștere a copiilor.